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GERENCIA
Otra razón que explica los cambios es que los empleados alta-
mente cualificados son muy requeridos —y ellos lo saben. Con la
tasa de desempleo en EE. UU. al nivel más bajo en 10 años (4,2 % en
septiembre, 2017), los profesionales de recursos humanos compiten
por reclutar los individuos más talentosos. “No solo nosotros estamos
examinando más de cerca a los candidatos; ellos también nos están
dando una mirada más detenida. Todas las buenas compañías com-
piten permanentemente por ser consideradas el mejor lugar donde
trabajar. De no hacerlo, se arriesgarían a perder la capacidad de atraer
al mejor talento”, comenta Kelly Frank, directora de recursos humanos
de ILG en Miami, Florida. ¿Qué desean los mileniales, los integrantes
de la Generación X (nacidos entre 1965 y 1981) y los
baby boomers
(nacidos entre 1946 y 1964), de los empleadores de hoy? (los años
indicados para cada generación son aproximados). ¿Y qué se necesita
para mantenerlos contentos una vez que están contratados?
Para encontrar las respuestas, recurrimos a Kelly Frank y a otras
tres expertas, Kimberly Tramontana, vicepresidenta de operaciones
de Breckenridge Grand Vacations (BGV) en Breckenridge, Colorado;
Mónica García Castillón, gerente de recursos humanos de The Villa
Group, en Cabo San Lucas, México y Amy Gregory, profesora adjunta
de la Escuela Rosen de Administración de Hoteles en la Universidad
de la Florida Central. A continuación detallamos sus principales con-
sejos para los empleadores:
1. Presten atención
“Los mileniales son parte de una generación que ha recibido mucho
cuidado y protección de sus padres y no esperan que eso sea dife-
rente en el trabajo. Desean comentarios y sugerencias, con frecuencia
y de manera personalizada, no simplemente una lista de objetivos,
sino medidas concretas que puedan tomar. Son muy receptivos a
eso”, dice Gregory.
La práctica de documentar el rendimiento es correcta pero esperar
meses hasta la evaluación anual no solo resulta poco útil sino que será
vista como injusta. Se puede continuar con las evaluaciones anuales,
pero ese es solo el principio de la comunicación —además, el diálogo
debe ser recíproco. “Estamos reinventando el proceso. Lanzamos una
encuesta para todos los empleados con el objeto de seguir de cerca
el pulso de la organización; estamos buscando herramientas que
provean un intercambio de información continuo”, dice Frank.
“Como empleador, creo que es importante que todos los emplea-
dos, independiente de la edad, tengan voz. Debemos prestar atención
a lo que dicen, reconociendo que ellos trabajan más de cerca con los
clientes. Nosotros proveemos la dirección y la visión, pero después
tenemos que consultar a ellos cuál es la mejor manera de alcanzar
esos objetivos y, a la vez, otorgarles la mayor autonomía posible”,
expresa Tramontana.
“Mind the Gap” (Cuidado con la brecha) es una nueva iniciativa
en BGV. Se trata de sesiones durante las cuales todo el equipo ejecu-
tivo se reúne con los empleados para determinar si existen brechas
entre lo que cada grupo está viendo y sintiendo. Una sesión reciente
dio como resultado la reorganización del sistema de pago para los
encargados del servicio de limpieza, el cual varió de un complicado
programa de incentivos a un simple aumento del salario base.
Las políticas que aseguran que la gente reciba reconocimiento y
elogios por un trabajo bien hecho son fundamentales para crear un
ambiente más confiable y positivo para todas las generaciones.
2. Tengan un plan
Una manera importante de demostrar interés personal en los emplea-
dos es creando planes de desarrollo profesional focalizados. “Ellos
buscan a líderes que sean sus mentores para avanzar en sus carreras.
Acostumbrábamos a enfocar el desarrollo laboral en el lado tecnológico
o técnico pero ahora sabemos que la capacidad de crecer y desarrollar
el potencial de liderazgo en nuestros mejores empleados es igual o
más importante”, explica Frank. BGV también implementó el programa
Aspire para ayudar a los empleados a mejorar sus posibilidades de
promoción. Este programa de autoestudio que incluye cursos en línea,
lectura de libros, películas y la interacción con otros miembros del
grupo Aspire está enfocado en empleados que no ocupan puestos
de líderazgo. Ellos pueden hacer seguimiento de su progreso en una
carpeta y tomar notas de lo que han
aprendido. Cuando llega el momento
de un ascenso, los jefes tienen la
posibilidad de estudiar el archivo de
Aspire y ver el avance del empleado”,
comenta Tramontana.
The Villa Group ofrece a su per-
sonal capacitación en programas de
computación como Excel, además
de lecciones de inglés para su base
de empleados, en su mayoría his-
panoparlantes. También, invitan a
instructores externos para que capa-
citen a los trabajadores de cocina y
los sumilleres de vino. “Hemos inver-
tido bastante tiempo y dinero en estos
objetivos”, dice García.
3. Desarrollen la cultura
Los mileniales desean disfrutar su
experiencia laboral. “Nada me hace
más feliz que llegar a mi trabajo y ver
gente sonriente, contenta y compro-
metida,” expresa Frank. Con ese fin,
Frank aboga por un enfoque en las
habilidades blandas (una combina-
ción de habilidades sociales, de comunicación, de forma de ser y de
acercamiento a los demás, entre otras). “No se trata solo de lo que se
logra, sino de
cómo
se logra”, dice ella.
Eso incluye el vestuario de oficina. “Es algo que los empleados
potenciales indagan. Recientemente lanzamos ‘Vístase para su día’,
una iniciativa que permite un código de vestimenta más informal, incluso
jeans
”, comenta Frank.
En The Villa Group, García comenta que la compañía también
ofrece “ganancias emocionales”. “Esta es una demostración de cuán
importantes son los empleados para nosotros. Tenemos varios tipos
de programas de reconocimiento y hacemos uso de ellos en cada
oportunidad propicia, de modo que nuestro personal vea el inmenso
valor que tienen para la compañía”, ella dice.
4. Cedan un poco — o bastante
Es muy probable que el trabajo de hoy no se limite a las oficinas, sino
que se extienda a las horas libres, los fines de semana e incluso du-
rante las vacaciones. En vista de eso, los empleados esperan más
DEFINIENDO LAS
generaciones
Durante 16 años los consultores generacionales de la firma BridgeWorks le han
preguntado a los
baby boomers
, “¿Cuál es su primer recuerdo de la NASA?” La
respuesta mayoritaria es, “el aterrizaje en la luna”. Luego les preguntan, “¿Qué significó
ese momento para usted?” La respuesta más usual es algo como: “Podíamos hacer
cualquier cosa que nos propusiéramos. Si teníamos la tecnología y trabajábamos duro,
no existían límites”.
Pero cuando le hacen la misma pregunta a los integrantes de la Generación X
la respuesta más repetida es, “La explosión del
Challenger
”. Las dos generaciones se
están refiriendo a la misma institución, sin embargo, la ven de manera muy diferente.
Las experiencias de cada generación afectan la percepción del mundo en que
viven. Aunque no se puede encajar a cada milenial, los integrantes de la Generación X
o
baby boomers
en el “marco” que lo tipifica según su generación, existen diferencias
importantes. A continuación, ofrecemos una mirada a algunas de las identificadas
por BridgeWorks:
Baby Boomer
Generación X Mileniales
FACTOR MOTIVADOR EN
EL LUGAR DE TRABAJO
Reconocimiento público
Flexibilidad
Colegas
CARACTERÍSTICAS
Competitivo
Disconforme
Optimista
Disciplinado
Inventivo
Escéptico
Independiente
Emprendedor
Colaborador
Conectado globalmente
Experto en los medios
Con conciencia
ecológica
VALORES
Ética laboral
Profesionalismo
Juventud
Individualismo
Lujo
Transparencia
Independencia
Equilibrio
profesional-personal
Crecimiento
Integridad
Innovación
Eficiencia
Velocidad
recompensa
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PRIMERA EDICIÓN 2017
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